‘é hora de contratar um CEO.’

esta é uma conversa que frequentemente temos com fundadores em vários estágios de seus ciclos de vida de negócios.Embora cada circunstância seja diferente, surge um tema consistente: entregar as rédeas a um CEO “profissional” é uma das decisões mais desafiadoras que um fundador pode enfrentar.Trazer um CEO externo é de alto risco e alto risco, mas pode ter um impacto transformador em impulsionar um negócio para o próximo nível de crescimento. A chave é entender que essa jornada não termina com a contratação – exigirá diligência e o desenvolvimento de novos músculos de trabalho muito depois que o CEO estiver no lugar.

para ajudar a orientar o processo, compilamos uma lista de melhores práticas extraídas de inúmeras pesquisas que realizamos para fundadores e investidores de Private equity nos últimos trinta anos. Aqui está o que aprendemos:

1. Avaliar a prontidão organizacional e pessoal

criar um negócio do zero e alimentá-lo em uma operação bem-sucedida é profundamente pessoal. Somente empreendedores cuja dedicação e esforços totais manifestaram empresas podem entender o impacto psicológico total de confiar a liderança a um estranho.Se a decisão é tomada de forma independente ou com influência do investidor, o fundador precisa estar genuinamente pronto para trazer ajuda externa antes de contratar um CEO. Este é um pré-requisito para o sucesso.

do ponto de vista organizacional, isso inclui definir claramente os valores fundamentais e quais elementos da cultura devem permanecer sacrossantos à medida que a empresa evolui. Esses princípios fundamentais não podem apenas viver na mente do fundador – eles devem ser identificáveis para toda a equipe e comunicáveis para qualquer potencial candidato a CEO. Sem eles, conceitos como encontrar um “ajuste cultural” ou alinhar valores serão deixados ao acaso.

em um nível pessoal, o fundador precisa estar pronto para desistir do controle em áreas críticas. Ele deve ser capaz de articular o papel que o fundador desempenhará quando o CEO estiver no lugar e poder se comprometer com o seguinte:

  • o Respeito que o CEO vem com a experiência e a vontade de fazer as coisas de forma diferente
  • Permitir que algumas decisões demoram mais tempo – enquanto fundadores são, muitas vezes, oportunista e propensos a confiar no seu instinto, um CEO preparado no mundo corporativo pode funcionar através de decisões de maneira mais metódica, através de um processo estratégico
  • Capacitar o CEO para tomar suas próprias decisões e a promessa de não comprometer-lhes
  • Concordo para redirecionar os funcionários que tentam dar a volta ao CEO – isso não deve acontecer
  • Deixar de ir (ou pelo menos minimizar) vaca sagrada empregados ou processos

se os valores fundamentais não forem claros ou se o fundador relutar em assumir esses compromissos, é provável que a contratação de um CEO seja prematura. Nesse caso, vale a pena considerar um investimento em talentos menos seniores com potencial para crescer no papel de CEO ao longo do tempo.

2. Contratar a pessoa certa para o trabalho

o histórico desejado do CEO varia de acordo com os objetivos do fundador. Ele deve primeiro identificar qual experiência é necessária-é experiência de crescimento? Maior experiência da empresa? Experiência em capital público ou privado? Estratégia ou liderança? Experiência funcional? Conhecimento de canal ou setor?

uma vez que o filtro está definido, o próximo passo é encontrar a pessoa certa para a oportunidade. Isso é mais sutil, já que as empresas lideradas por fundadores têm certas peculiaridades e comportamentos resistentes a mudanças que representam desafios únicos ao trazer talentos externos de CEO.

para ter sucesso, o CEO precisará ser sensível à cultura, paciente com o tempo necessário para ganhar confiança e respeitoso com o fato de o fundador ter construído o negócio do zero – uma realização verdadeiramente especial e notável. Em vez de procurar ‘rockstars’ ou Líderes de um determinado conjunto de empresas, o fundador deve procurar candidatos que provavelmente:

  • Respeitar o fundador, seus pontos fortes e o que eles criaram
  • Apreciar empresarial, métodos, enquanto trazendo as melhores práticas de competências e de experiências
  • Ser cultural ajuste com a organização e compartilhar os mesmos valores do fundador
  • Colocar os interesses da empresa primeiro
  • Proteger o fundador e suscitar a confiança de que eles estão agindo em seu melhor interesse
  • Ser baixa ego e flexível
  • Deixe o fundador continuar a tomar o centro do palco no público de eventos
  • Entender como trabalhar ‘enxuta’ e ser um pouco scrappy e respeitosa das despesas
  • Escolher suas batalhas e evitar o “suar as pequenas coisas’
  • Tem de cortesia habilidades, se o fundador é restantes com o negócio

O diretor-presidente deve também ter interpessoais química com o fundador e coincidir com o caractere de negócios s/ele construiu. Além de verificar a experiência dos candidatos e as referências de empresas anteriores, o fundador deve investir tempo para conhecer possíveis contratações, incluindo alguma interação social, como jantar com cônjuges ou parceiros. As ferramentas de avaliação também podem ajudar a avaliar o ajuste pessoal e profissional. O tempo gasto antes da contratação estabelecerá a confiança que é fundamental para a viabilidade a longo prazo da parceria.

3. Criando as condições para o sucesso contínuo

o trabalho real começa quando o CEO é contratado. Com a pessoa certa no lugar, cabe ao fundador estabelecer alinhamento com o CEO desde o primeiro dia e se comunicar regularmente para manter essa conexão ao longo do tempo. Ações adicionais para sucesso imediato e sustentado incluem:

  • Mapeie uma adequada integração plano para integrar o CEO da cultura
  • Acordar uma estratégia para trabalhar em conjunto frontal, que inclui um apático discussão de regras básicas e riscos potenciais antes que eles ocorram
  • Ser claro sobre os objetivos e definir objetivos mensuráveis para alcançar a cada ano
  • Estabelecer regular de check-ins para assegurar a comunicação e o alinhamento
  • Ser transparente com o pensamento
  • Ter um conselho ou de outros consultivo veículo que pode ajudar tie-break e resolver conflitos
  • Considere a possibilidade de trazer em um treinador que pode ajudar ambas as partes a navegar a relação
  • Pré-negociar um contrato de sair, se ambos os lados violações significativas comportamentos desejados

Preservando a qualidade de uma relação deve ser uma prioridade para ambas as partes, enquanto o fundador fica envolvido. Se o relacionamento se desviar, é provável que a empresa se transforme em dois campos, o que acabará sendo prejudicial para o negócio. O objetivo deve ser formar uma parceria mutuamente benéfica que cresça com o tempo.

TAKEAWAY

contratar um CEO afetará um negócio liderado pelo fundador-para melhor ou para pior. Os fundadores que procuram dar este passo devem ser meticulosos em encontrar a pessoa certa e diligentes em criar condições para ambas as partes alcançarem o sucesso a longo prazo.

AUTOR

Jaimee MarshallJAIMEE MARSHALL
VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

Jaimee Marshall sabe de moda e marcas de varejo. Antes de ingressar na empresa em 2006, ela teve uma carreira diversificada de mais de 20 anos em moda e publicação. Sua experiência em funções estratégicas, de marketing e digitais em empresas como Escada e Condé Nast dá uma visão em primeira mão enquanto recruta executivos talentosos para a comunidade de Private equity, fundadores e plataformas Globais Multimarcas.

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