itt az ideje, hogy vezérigazgatót vegyen fel.’

ez egy olyan beszélgetés, amelyet gyakran folytatunk az alapítókkal üzleti életciklusuk különböző szakaszaiban.

bár minden körülmény más, egy következetes téma merül fel: a gyeplők átadása egy professzionális vezérigazgatónak az egyik legnagyobb kihívást jelentő döntés, amellyel az alapító szembesülhet.

egy külső vezérigazgató bevonása egyszerre nagy tét és nagy kockázat, de átalakító hatással lehet az üzleti növekedés következő szintjére. A legfontosabb annak megértése, hogy ez az utazás nem ér véget a bérlettel – szorgalomra és új dolgozó izmok kifejlesztésére lesz szükség jóval a vezérigazgató helyett.

hogy segítsük a folyamatot, összeállítottunk egy listát a legjobb gyakorlatokról, amelyeket az alapítók és a magántőke-befektetők számára az elmúlt harminc évben végzett számtalan keresésből vontunk le. Itt van, amit megtanultunk:

1. A szervezeti és személyes felkészültség értékelése

egy vállalkozás létrehozása a semmiből és sikeres működésbe való ápolása mélyen személyes. Csak azok a vállalkozók, akiknek teljes elkötelezettsége és erőfeszítései megmutatták a vállalkozásokat, megérthetik a vezetés kívülállóra bízásának teljes pszichológiai hatását.

függetlenül attól, hogy a döntést önállóan vagy befektetői befolyással hozzák meg, az alapítónak valóban készen kell állnia arra, hogy külső segítséget nyújtson a vezérigazgató felvétele előtt. Ez a siker előfeltétele.

szervezeti szempontból ez magában foglalja az alapvető értékek egyértelmű meghatározását, valamint a kultúra mely elemeinek kell szentnek maradniuk a vállalat fejlődésével. Ezek az alapelvek nem élhetnek csak az alapító fejében – azonosíthatónak kell lenniük az egész csapat számára, és kommunikálniuk kell a potenciális vezérigazgatói jelöltekkel. Nélkülük az olyan fogalmakat, mint a kultúra illeszkedése vagy az értékek összehangolása, a véletlenre bízzák.

személyes szinten az alapítónak készen kell állnia arra, hogy feladja az irányítást a kritikus területeken. Képesnek kell lennie arra, hogy megfogalmazza az alapító szerepét, miután a vezérigazgató a helyén van, és képes legyen elkötelezni magát a következők mellett:

  • Tiszteld, hogy a vezérigazgató tapasztalattal rendelkezik, és másképp fogja csinálni a dolgokat
  • engedje meg, hogy egyes döntések hosszabb ideig tartsanak – míg az alapítók gyakran opportunisták és hajlamosak az ösztönökre támaszkodni, a vállalati környezetben ápolt vezérigazgató módszeresebben dolgozhat át döntéseket egy stratégiai folyamat révén
  • felhatalmazza a vezérigazgatót arra, hogy saját döntéseket hozzon, és megígérje, hogy nem ássa alá őket
  • beleegyezik abba, hogy átirányítja azokat az alkalmazottakat, akik próbálja meg megkerülni a vezérigazgatót – ez nem történhet meg
  • engedje el (vagy legalábbis minimalizálja) a szent tehén alkalmazottait vagy folyamatok

ha az alapértékek nem egyértelműek, vagy ha az alapító vonakodik megtenni ezeket a kötelezettségvállalásokat, akkor a vezérigazgató felvétele valószínűleg korai. Ebben az esetben érdemes megfontolni a kevésbé idősebb tehetségekbe történő befektetést, amely idővel a vezérigazgatói szerepbe nőhet.

2. A megfelelő személy felvétele a munkára

a vezérigazgató kívánt háttere az alapító céljaitól függően változik. Először meg kell határoznia, hogy milyen tapasztalatra van szükség – ez növekedési tapasztalat? Nagyobb vállalati tapasztalat? Állami vagy magántőke tapasztalat? Stratégia vagy vezetés? Funkcionális szakértelem? Csatorna vagy ágazati ismeretek?

a szűrő beállítása után a következő lépés a megfelelő személy megtalálása a lehetőséghez. Ez árnyaltabb, mivel az alapító által vezetett vállalkozások bizonyos furcsaságokkal és változásálló viselkedéssel rendelkeznek, amelyek egyedi kihívásokat jelentenek a külső vezérigazgatói tehetség bevonásakor.

ahhoz, hogy sikeres legyen, a vezérigazgatónak érzékenynek kell lennie a kultúrára, türelmesnek kell lennie a bizalom elnyeréséhez szükséges idővel, és tiszteletben kell tartania azt a tényt, hogy az alapító a semmiből építette fel az üzletet – ez egy igazán különleges és figyelemre méltó eredmény. Ahelyett, hogy rocksztárokat vagy vezetőket keresne egy adott vállalatcsoportból, az alapítónak ehelyett olyan jelölteket kell keresnie, akik valószínűleg:

  • Tiszteld az alapítót, az erősségeiket és azt, amit létrehoztak
  • becsüld meg a vállalkozói módszereket, miközben a legjobb gyakorlati készségeket és tapasztalatokat hozod be
  • légy kulturális illeszkedő a szervezethez, és ugyanazokkal az értékekkel rendelkezz, mint az alapító
  • tedd a vállalat érdekeit az első helyre
  • Védd meg az alapítót, és bízz abban, hogy az ő érdekében cselekszenek
  • légy alacsony ego és rugalmas
  • hagyja, hogy az alapító továbbra is a középpontba kerüljön a nyilvános eseményeken
  • értsd meg, hogyan kell dolgozni ‘lean’ és egy kicsit scrappy és tiszteletben költségek
  • Pick a csaták, és ne ‘izzadás a kis cucc’
  • ingyenes készségek, ha az alapító marad az üzleti

a vezérigazgató is kell interperszonális kémia az alapító és egyezik a karakter az üzleti s/ő épített. Amellett, hogy ellenőrzi a jelöltek tapasztalatait és referenciáit a korábbi vállalatoktól, az alapítónak időt kell fordítania a leendő bérlők megismerésére, beleértve néhány társadalmi interakciót, például vacsorát házastársakkal vagy partnerekkel. Az értékelési eszközök segíthetnek a személyes és szakmai alkalmasság értékelésében is. Az előbérletre fordított idő bizalmat teremt, amely kritikus fontosságú a partnerség hosszú távú életképessége szempontjából.

3. A folyamatos siker feltételeinek megteremtése

az igazi munka a vezérigazgató felvételével kezdődik. A megfelelő személy a helyén, az alapító feladata, hogy az első naptól kezdve összehangolja a vezérigazgatót, és rendszeresen kommunikáljon, hogy fenntartsa ezt a kapcsolatot az idő múlásával. Az azonnali és tartós siker érdekében tett további intézkedések a következők:

  • a CEO kultúrába való integrálásának megfelelő fedélzeti tervének feltérképezése
  • megállapodnak az első közös munka stratégiájában, amely magában foglalja az alapszabályok és a lehetséges buktatók érzelmi megbeszélését, mielőtt azok bekövetkeznének
  • legyen világos a célokról és határozzon meg mérhető célokat minden évben
  • rendszeres bejelentkezések létrehozása a folyamatos kommunikáció és összehangolás biztosítása érdekében
  • legyen átlátható a gondolkodással
  • állítson fel egy testületet vagy más tanácsadó járművet, amely segíthet a tie-breakben és a konfliktusok megoldásában
  • fontolja meg, hogy hozza egy coach, aki segít mindkét fél navigálni a kapcsolat
  • előre tárgyalni a szerződéses kilépés, ha bármelyik fél megsérti jelentős kívánt viselkedés

minőségének megőrzése a kapcsolat kell lennie a kiemelt mindkét fél számára, amíg az alapító marad érintett. Ha a kapcsolat sodródik, a vállalat valószínűleg két táborra oszlik, amelyek végső soron károsak lesznek az üzletre. A cél egy kölcsönösen előnyös partnerség kialakítása, amely idővel növekszik.

elvihető

vezérigazgató felvétele hatással lesz az alapító által vezetett üzletre-jóban vagy rosszban. Az alapítóknak, akik ezt a lépést kívánják megtenni, aprólékosnak kell lenniük a megfelelő személy megtalálásában, és szorgalmasan kell megteremteniük a feltételeket mindkét fél számára a hosszú távú siker eléréséhez.

szerző

Jaimee MarshallJAIMEE MARSHALL
ügyvezető alelnök

Jaimee Marshall ismeri a divat-és kiskereskedelmi márkákat. Mielőtt 2006-ban csatlakozott a céghez, változatos, több mint 20 éves karrierje volt a divat és a könyvkiadás területén. Stratégiai, marketing és digitális szerepekben szerzett tapasztalata olyan vállalatoknál, mint az Escada és a condo Nast, első kézből nyújt betekintést, amikor tehetséges vezetőket toboroz a magántőke-közösséghez, alapítókhoz és globális többmárkás platformokhoz.

Csatlakozás a LinkedIn-en >

Posted on

Vélemény, hozzászólás?

Az e-mail-címet nem tesszük közzé.